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beplayer体育某实业公司人力资源管理项目案例介绍

门窗加盟 | 2020-09-14 17:53  点击量:

战略规划咨询,是通过宏观环境与产业环境分析、标杆研究、内部资源与能力评估等方式,明确企业愿...

商业模式设计,是在对商业环境、市场需求、技术趋势等充分把握的基础上,精确定位目标客户,设计...

通过战略性对标(Benchmarking)明确组织差距;通过战略解码形成任务列表、绘制战略地图,编制BS...

按照文化建设三段模型,通过战略分析与调研对标明确文化定位,提炼核心理念,完成理念丰富化、生...

基于集团企业的发展规划,明确总部定位,按照管控计分卡,科学设定针对不同类型下属企业的管控模...

通过价值链分解、行业对标,建立分层分类的流程框架,采用汉哲扫描工具进行流程评审,基于战略对...

基于企业规模、业务特点、制度建设主题,选择适宜的制度形式,建立分层分类的制度框架体系,通过...

采用内控评价工具对管理现状进行评价,建立风险数据库,按照国资委、财政部要求进行内控体系编制...

承接公司战略,在系统分析内外部环境和历史经验的基础上,形成未来人力资源体系建设的指导思想、...

基于战略、管控模式与行业最佳实践,对企业现有组织机构的先进性、合理性进行评估,采用DPE矩阵...

根据工作对象特点,综合采用日志法、问卷法、标杆法、比例法、饱和度法等多种方式开展工作测量与...

组织绩效层面,可提供BSC、3B、KSF三种解决方案;岗位绩效层面,可提供KPI、OKR、积分制等多种灵...

根据企业实际,提供包括岗位技能工资、岗位绩效工资、宽带能力工资、计时计件工资、提成工资等多...

建立基于战略和业务价值链的岗位序列划分方案,提供行为牵引和目标达成两种方式的任职资...

基于企业战略提出中长期的人才队伍建设方案与核心人才计划,为员工建立职业发展规划,通过系统的...

帮助企业开展培训需求分析与培训体系设计,搭建基于战略与业务的知识地图与学习地图,形成年度与...

关注人力资源管理体系自身的发展与变革,包括:人力资源管理审计,人力资源管控模式优化,三支柱...

提供人力资源审计,人力资源信息化规划,人事信息化产品选型与实施监理,以及自有e-HR产品【汉哲...

最后更新:2020-04-03 14:51:20 文章来源:汉哲项目管理中心

该公司是由某商会发起、由商会核心领导成员共同出资设立的实业平台,注册资本8亿元人民币,该公司以实业为核心发展方向,重点包括:新型产业园;新零售;智能制造;城市基础设施建设;金融、类金融业务;国企混改;医疗、教育、旅游、新材料、创新业务与新兴产业;上市公司股权并购等。下设发展基金,基金总规模1000亿元人民币。

基金公司的组织架构设计及人员组成需要符合国家相关法律法规,同时要考虑组织架构的演进要跟得上企业发展的速度。基金行业对组织架构有特定要求,企业组织架构设计要服从监管需要;公司对未来投资项目的类型,以及项目的管理方式存在分歧,对组织架构的要求也有不同。建议根据企业特点分别设计了远期和近期的组织架构

该部分内容可以提炼成理论、或整理成相关的解决步骤、或相关的解决方式。建议图文并茂。

根据汉哲咨询企业组织结构设计技术路线,组织架构包含:职能结构、职权结构、层级结构、部门结构、岗位职责,只有这五个方面都协调清晰,组织才能运转顺畅。

企业组织结构需要系统地考虑企业发展阶段、战略,母子公司管控模式、组织结构现状,并借鉴优秀企业的成功经验,建立基于流程的组织架构

因此,对实业公司和实业公司基金的组织架构设计首先考虑企业目前发展阶段,在企业生命周期的不同阶段需要不同的组织架构。典型的企业生命周期理论揭示了企业生命的发展过程,企业在生命周期的不同阶段,组织结构应根据环境的 变化做出不同的调整,正确认识和分析企业所面临的外部环境和所具有的内部条件,根据环境和条件的变化,主动地不断调整自身的组织结构,确保组织结构的时效性,不断提高企业管理效率,才能使企业持续生存和协调、健康成长。

其次要考虑未来的发展战略,企业组织架构必须与战略相匹配,不同的发展阶段对战略要求会有不同,企业发展都需要围绕战略锻造企业的核心组织能力。

现代企业组织架构设计的基石——流程管理,建立波特价值链模型,通过分析基金投资企业业务流程形成的价值链来设计企业组织架构。迈克尔· 哈默:优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来,清晰的业务流程能理清组织架构关系和理顺信息流程,为架构组织奠定基础。

澄清组织管控模式,梳理组织功能定位,考虑到母子公司管控模式,明确实业公司对实业公司发展基金与其他投资公司、项目运营公司之间管控模式的差异。不同的母子公司管控模式,在发展目标、母子公司关系、管理手段、应用方式上存在较大差异。

汉哲咨询顾问通过对基金行业和咨询案例的进行深入研究,了解到基金业关键成功四大因素。

组织结构设计以业务流程为主要思路进行设计,加强前台募、投、管、退专业化, 中台风险管控规范化及后台服务支持标准化的能力建设。

通过对标分析,发现在设计基金投资公司组织架构时除了遵循组织架构设计的一般原则外,还要符合基金行业的法规和规范。

近期业务特点:未来1-2年内,公司处于起步阶段,基于实业公司基金的业务特点,我们建议采取小而精且投前投后不分家的模式,募资、投前、投后职能由投资管理部承担。

远期业务特点:未来3-5年后,公司投资业务大幅增加,各投资子公司对后台支持需求增加,公司增设信息技术部、资产管理部、审计监察部,届时,各业务部门专业化程度更高,但单个部门的资源整合能力有可能不足。为有效支持前台部门工作,公司可集中力量整合基金产业链的相关资源,更好服务前台部门。例如,设置相关业务管理部,为前台业务部门提供平台支持。

首先是确定标准岗位清单,按实业公司和实业公司发展基金目前的岗位设置,共选取了47个代表岗位,其中高层领导岗位不在评价范围内。

鉴于实业公司和实业公司发展基金目前发展阶段的特点,由咨询顾问进行岗位价值评价,得到《职等架构表》,职等架构重点体现在基金业务和项目运营管理业务上

在完成岗位价值评估后,需要划分岗位序列,为建立员工职业发展通道和薪酬激励模式做准备。为了提高员工未来职业发展,设计了公司的岗位序列,具体如下表所示。

为了拓宽员工职业发展通道,设计不同职业发展通道之间的接口具体如下图所示。

并对管理层薪酬方案建议。总经理、副总经理担负着实现公司整体业绩的责任。根据现代企业制度的要求,结合国家相关政策和公司运行特点和实际情况,对总经理、副总经理的薪酬采用以与企业整体经营业绩相挂钩的年薪制。

薪酬日常管理应以公司战略为指引,实现公司战略、HR战略及薪酬战略的联动,为公司战略目标的达成提供保障。薪酬一方面要服从和服务于发展战略或目标,另一方面要注重薪酬内部(如薪酬支付和调整等)及其运作体系的维护。

通过制度对薪酬管理进行规范,对薪酬的管理机构、薪酬结构、及薪酬管理的具体事项进行详细规定,加强薪酬管理的规范性和有效性。


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